|   | 

Стратегия логистики

Стратегия логистики

Стратегия логистики

 Основными направлениями международной интеграции в области транспорта являются формирование и развитие общего транспортного пространства стран СНГ и ШОС, участие Узбекистана в международных транспортных проектах и программах. Экспорт транспортных услуг должен развиваться в следующих направлениях: увеличение доли участия узбекских транспортных организаций в поставке экспортных грузов на мировые рынки и доставке импортных грузов и перевозках транзитных грузов через территорию Узбекистана; активная государственная поддержка инвестиционных проектов, направленных на развитие транзитных перевозок.

Развитие интеграции экономической системы и
глобализация бизнеса способствовали созданию
международных логистических систем

Вместе с тем в современном мире развитие интеграции экономической системы и глобализация бизнеса способствовали созданию международных логистических систем. Крупные фирмы стремились развивать глобальные стратегии, т.е. производить продукцию для мирового рынка в тех местах, где можно было найти наиболее дешевые сырье, трудовые ресурсы. Они обеспечивают комплексный результат за счет интеграции и налаживания эффективных взаимосвязей внутри снабженческо-сбытовой цепи. Суть концепции интегрированной логистики заключается в системном подходе к анализу и совершенствованию хозяйственной деятельности компаний путeм оптимизации потоковых процессов. На международной арене логистическая деятельность стала более комплексной, а такие проблемы, как размещение производства и центров дистрибьюции, выбор видов транспорта, типов сервиса, проектирование коммуникационных и информационных систем, потребовали новых навыков менеджмента с элементами логистики. В промышленно развитых странах именно благодаря логистике сырье и материалы равномерно поступают в свободные производственные мощности, а готовые продукты распределяются бесперебойно по маркетинговым каналам среди потребителей.

Именно благодаря логистике сырье и материалы равномерно
поступают в свободные производственные мощности, а
готовые продукты распределяются бесперебойно по
маркетинговым каналам среди потребителей

Однако относительно короткий срок развития логистики в нашей стране, недостаточный уровень популяризации логистики в обществе обуславливают недостаточное использование современных логистических инструментов для повышения эффективности бизнеса, что весьма актуально в связи с активным участием Узбекистана в процессах транспортной интеграции.  Поэтому в  современных условиях стоит важная задача более полного овладения современными логистическими инструментами.

 Логистический менеджмент

 Представляется весьма актуальным  создание организации для подготовки логистических менеджеров. В Европе, к примеру, существует сложившаяся трехуровневая система тестирования логистических менеджеров Европейской логистической ассоциации и Европейского сертификационного комитета по логистике:

-  Strategic Level – ElogST – (логист стратегического уровня);

-  Senior level – ElogSE – (старший логист);

-  Supervisory/Operational level – ElogSO – (операционный логист).

Стратегический логист – это высший уровень топ-менеджмента: вице-президенты компании по логистике, директора по логистике, начальники логистических служб компаний. Стратегический логист должен обладать стратегическим мышлением, разрабатывать стратегический план, уметь формировать бюджет фирмы по логистике, координировать работу функциональных подразделений по логистическим параметрам, планировать и управлять работой цепей поставок, формировать оргструктуру службы логистики, выбирать информационную систему поддержки логистики и т.д.

Старший логист  должен уметь управлять логистическими бизнес-процессами в функциональных областях деятельности фирмы – в закупках, дистрибьюции, производстве. В большинстве случаев старшие логисты являются руководителями структурных подразделений службы логистики, аналитиками высокого уровня и координаторами (супервайзерами) логистического процесса в закупках, производстве и дистрибьюции, ведущими менеджерами по управлению и контролингу цепей поставок и т.п.

Представляется весьма актуальным  создание
организации для подготовки логистических менеджеров

Операционный логист – это персонал линейного уровня управления логистическими процессами и видами деятельности, в т. ч.: транспортировкой, складированием, грузопереработкой, управлением запасами, сервисом, заказами, логистической поддержкой производственных операций, информационным обеспечением логистики и управления цепями поставок.

В целом управление знаниями компании предполагает также постоянное наращивание в фирме оптимизационных задач, алгоритмов и программных продуктов систем поддержки принятия решений по менеджменту. В этом плане компаниям необходимо не только максимально использовать возможности своей корпоративной информационной системы, но и формировать собственный банк оптимизационных задач по отдельным логистическим функциям: транспортировке, складированию и грузопереработке, управлению товарными запасами и т.п.

К сожалению, действующая отечественная статистика не
позволяет выявить в полном объеме логистические издержки как
в целом по народному хозяйству, так и в разрезе отраслей

 Логистическая стратегия

 Разработка любой стратегии менеджмента компании, и в первую очередь логистической стратегии,  потребует всесторонних и комплексных исследований рынка, как в полном объеме по всем видам деятельности, так и по отдельным его товарным видам и в разрезе регионов. При этом особое внимание необходимо уделить изучению основных факторов, воздействующих на изменение объемов и структуру логистических затрат, включая транпортные издержки.

К сожалению, действующая отечественная статистика не позволяет выявить в полном объеме логистические издержки как в целом по народному хозяйству, так и в разрезе отраслей. Невозможно проследить динамику изменения доли транспортных затрат в цене потребляемых товаров. Без исследований структуры затрат по видам транспорта и операциям перевозочного процесса практически невозможно обосновать направления развития транспорта в целом, так и по транспортному обеспечению отдельных регионов и секторов экономики, а также по направлениям межрегиональных и межгосударственных транспортно-эконо-мических связей.

С этой целью необходимо расширить применение в стране широко используемых в мировой практике аналитических исследований по определению конкуретоспособности рынка товаров и услуг с помощью SWOT-, STEP- и GAP-методов анализа в решении логистических задач.

Необходимо расширить применение практике аналитических исследований
по определению конкуретоспособности рынка товаров и услуг с помощью
SWOT-, STEP- и GAP-методов анализа в решении логистических задач

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении четырех факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на: внутренне сильные стороны; внутренние слабые стороны; внешние возможности; внешние угрозы.

STEP-анализ дальнего (внешнего) окружения предприятия позволяет выявлять возможности и угрозы по отношению к анализируемому объекту (предприятию, проекту, направлению деятельности). Под дальним окружением понимается макроокружение, характерное тем, что фирма не может влиять на него и управлять им. При использовании STEP-анализа значимые факторы и явления внешнего окружения разделяются на четыре категории: социальные, технологические, экономические и политические. Обычно STEP-анализ применяется «в связке» со SWOT-анализом, обеспечивая последний факторами, диагностируемыми аналитиками как возможности или угрозы.

GAP-анализ ориентирован на сокращение разрыва между нормативным и фактическим уровнями качества оказываемых услуг. Модель Зейтгамла описывает 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов качеством услуг: (Gap 1) разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием менеджерами компании; (Gap 2) разрыв между восприятием менеджерами компании потребительских ожиданий и корпоративными стандартами; (Gap 3) разрыв между корпоративными стандартами и качеством предоставляемых услуг; (Gap 4) разрыв между предоставляемыми услугами и внешней  информацией; (Gap 5) разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг.

 Модель Зейтгамла

 Применительно к транспортным компаниям автором разработана методика анализа и оценки уровня конкурентоспособности их услуг, которая апробирована на примере АО O’ztemiryo’lkonteyner.

  Методика расчета конкурентоспособности услуг  транспорта с использованием Зейтгамла В.А.

п/п

Показатель конкурентоспособности  услуг

Формула расчета

показателя

Балл конку-рентоспо-собности

Ущерб от некачест венного трансп.                   обслуживания

1

Доступность и полнота услуг, доля ед.               (k1)

k= Пфпотр 

Р1 

 (С1)                                   

2

Уровень инф. обслуживания клиентов, доля ед.  (k2)

k= åajф/åajн 

Р2 

 (С2)                                    

3

Надежность и бесперебойность тр-та, доля ед.      (k3)

K= (nоб – nотк) /nоб 

Р3 

 (С3)                                    

4

Скорость доставки,   доля  ед.                                   (k4)

K= Tmф / Tmн 

Р4 

 (С4)                                    

5

Сохранность грузов при доставке, доля ед.         (k5)

K= 1 - pнс 

Р5 

 (С5)                                                  

6

Безопасность перевозок, доля ед.                          (k6)

K= Nтпф/nоб 

Р6 

 (С6)                                                      

7

Экологичность перевозок, доля ед.                          (k7)

K7= Вф/ Вн

Р7

 (С7)                                                     

 

                           И т о г о   б а л л о в         

             ∑ Р         

Сдоп ∑ С÷  С7 

8

Совокупная стоимость перевозок (Ст) с учетом доп. затрат(Сдоп), баллы      (С)                                      

 

С = Ст+ Сдоп 

9

Индекс конкуренто-способности   услуг   (Yk)                      

                                                                                       Y= ∑ Р / С                                                                             

 

Тонкости современного менеджмента

В современном менеджменте доминируют в целом гуманистические принципы, теория систем и ситуационные подходы, классические (экономические) методы преобладают над административными, стратегические прогнозы и программы над будничными планами.

При классической модели принятия решений: принимающее решение лицо выбирает вариант, который несет наибольшую выгоду для компании. Проблемы им определены и точно сформулированы, он стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия; известны критерии оценки альтернатив.  

Административная модель – процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Характерные черты: ограниченная рациональность, приемлемость, интуиция, создание коалиций; цели решения неопределенные, менеджеры не подозревают о существующих в фирме проблемах и возможностях; рациональные процедуры используются не всегда. Зачастую имеет место упрощенный взгляд на проблему, не отражающий сложности реальных событий.  Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду наличия человеческих, информационных и ресурсных ограничений; большинство менеджеров довольствуются приемлемыми решениями, а не более рациональными.

В новых условиях лучшие менеджеры отказываются от бюрократических методов и жесткого контроля. Для того,  чтобы преодолеть неопределенность, стремятся создать команду, организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения. При этом особенно значимы навыки эффективного общения, удержания талантливых сотрудников и стимулирования подчиненных. Именно команды сотрудников, непосредственно работающие с потребителями и поставщиками, рассматриваются как фундамент организации. Важную роль сегодня играет установление связей с подчиненными и потребителями.

 

 Василя Ярашова

Экономическое обозрение №-7, 2018

Ваши комментарии

КОММЕНТАРИИ (0)

Бизнес

Подписывайтесь на нас

Контакты

    Телефон: +(998 71) - 150-02-02
    Факс: +(998 71) 150-32 20
    e-mail: info@cer.uz 
    Наш адрес: Узбекистан, г.Ташкент, Чиланзарский район, ул. Новза 6