A+ A A-

Инновации с постоянством: Как сделать инновации регулярными в любом бизнесе, в любой стране

  • Автор  Цезарь Малакон
Оцените материал
(1 Голосовать)
Затягивание принятия решений является одной из самых распространенных проблем, тормозящих прогресс инноваций. Сегодня мы поговорим о практических инструментах, способных помочь новаторам, членам правления и корпоративного совета ускорить процесс коммуникации и наладить взаимопонимание. Это эффективный метод не оценивать, а «рассматривать» новые проекты и их возможные последствия для будущего компаний. Согласно этой схеме, инновации могут быть не только возможны, но и регулярны.

Цезарь Малакон, специально для «Экономического обозрения» делится своим опытом управления инновациями на предприятии. Автор — международный консультант, лектор, эксперт по вопросам стратегического планирования и инноваций. Работает в Северной Америке, Великобритании, Юго-Восточной и Центральной Азии, консультирует корпорации и правительства через консалтинговую фирму Applica Partners. Малакон защитил MBA в Университете Уорвик (Великобритания), продолжил обучение в Университете Манхейм (Германия). Член-основатель совета Форума стратегического управления.

HI-Board — карта инноваций

Вам когда-либо делали укол? Я уверен, большинству из нас делали. А приходилось ли вам когда-либо задуматься о коммерческом продукте, который способен имитировать кровососущий механизм москитов? Если вы не биолог или не эксперт по насекомым, наверняка, вы никогда не думали об этом. И это, скорее всего, потому что вы понятия не имеете, как этот механизм работает, и мало в нем нуждаетесь. Но готов поспорить, что вы думали о коммерческом продукте, способном искоренить москитов.

В этой связи нам стоит задуматься, почему высшее руководство корпораций в основном направляет бюджетные средства на развитие таких продуктов, как, например, присоски к окнам, не имея спроса на эмуляторные системы по типу щупальцев осьминога, и тем не менее патентует права на прибыль с такого продукта. Вы когда-нибудь задумывались об этом? Ведь на все есть свои причины.

Причина тут в том, что такого рода инновация разработана с акцентом на функциональность и технологическое совершенство, из соображений клиентоориентированности, и потребительских предпочтений.

Миф о том, что сегодня потребители имеют больше выбора, чем когда-либо, этот апогей клиентоориентированного подхода спровоцировал развитие нездорового гиперпоклонения желаниям потребителя. И эта вера вместо того, чтобы мотивировать компании на реализацию инноваций, может тормозить осуществление новаторской идеи. Дайте этим идеям шанс стать продуктами или услугами. Почему? Во-первых, погоня за потребительскими предпочтениями фактически бесконечна. Во-вторых, любое инновационное предложение подразумевает бесчисленное количество деталей, неизвестных для многих внутри корпораций. От этого идея кажется слишком сложной, слишком нереалистичной, рискованной и устрашающей.

К слову, о боязни риска. «Фаст Компани» недавно опубликовал статью, под названием «Опасная инновация: оправдает ли себя авантюризм Старбакса?» Ссылаясь на фразу основателя компании Говарда Шульца: «Я лучше буду первым, чем лучшим», редакторы журнала решили дать оценку подхода к управлению инновациями, который они считают «опасным». Давайте детально обсудим эту фразу (см. таблицу).

Говард Шульц в чем-то прав. Любая инновация несет в себе некую степень риска, и мы не можем игнорировать страх, который менеджеры и компании испытывают. К счастью, понимание этих взаимовлияний помогает преодолеть страх.

Плохое начало к хорошему не приведет

Многие стратеги и консультанты по инновациям предполагают, что самый лучший и во многих случаях единственный подход к достижению успеха в инновациях — быть настолько клиентоориентированным, чтобы уже не сомневаться — выбранный вами рынок, безусловно, примет и будет покупать созданный вами продукт. В реальности же это очень трудно предугадать. Как сказал датский физик Нильс Бор: «Предсказание — очень сложный процесс, особенно когда дело касается будущего».

Самым распространенным методом изучения предпочтений потребителя является понимание того, чем ему приходится жертвовать при покупке продукта в надежде что-то выиграть взамен. Идеальный для потребителя продукт должен подразумевать как можно меньше «жертв» и предложить все «выгоды», ожидаемые клиентом, и все это инновационным способом. А как же, ведь кто платит, тот и заказывает музыку.

Рассмотрим опыт Франции, где в 2007 году группа ученых разработала достойную наград систему снятия боли от инъекции. Каким образом это им удалось? Подражанием кровососущему механизму отвратительных москитов. Проводили ли ученые исследование рынка с пациентами или с пользователями шприца до разработки продукта? Нет! Это бы не имело никакого смысла, если учесть низкий уровень знаний, который мы, нормальные люди, имеем о кровососущих механизмах москитов. Является ли продукт коммерчески успешным? Еще как!

Правильный старт

Eveon, вдохновившись греческим словом «ενεση» — «инъекция», выбрал это название для своей смелой инновации. Компания завоевывает значительную долю рынка автоматизированных медицинских приспособлений своими шприцами, которые помимо снятия боли, вызванной обычной иглой, включают целый ряд выгод для пользователяей.
Eveon предлагает первое медицинское приспособление для инъекций, которое полностью автоматизировано и безопасно для всех видов автоинъекций от подкожного, внутримышечного и внутривенного вплоть до пробы крови.

Это — блестящий пример инноваций типа «высокая технология», один из видов инновации, который мы рассматриваем в «Типологии новаторов» (см. рис. 1) в качестве альтернативы клиентоориентированной инновации.

Все мы знаем, что плохое начало плохим и заканчивается, и попытки инноваций тут не исключение.

Исходя из многолетнего опыта работы с компаниями в сфере инноваций, мы пришли к выводу, что менеджеры часто тормозят развитие инновационных проектов, в силу ряда факторов.

  1. Большинство предлагаемых инновационных идей несут в себе что-то отличное от того, что эти менеджеры когда-либо знали.
  2. Очень трудно прогнозировать конкретный и структурный план развития для предлагаемых идей, даже при самом оптимистичном настрое. Слишком много деталей необходимо предусмотреть.

Как достичь цели и с чего начинать?

Менеджерам необходимо более широкое видение («взгляд свысока») на потенциал инноваций. Им нужна «глобальная карта» инноваций (HI — holistic innovation). Такой подход, при котором идея рассматривается не как инновация, а просто становится очередным новым проектом. Так легче отогнать боязнь риска, с которым у нас ассоциируется само слово «инновация». Следование по этому пути позволит идее легко распространиться между остальными членами организации, включая совет директоров.

Данная схема, с помощью которой мы предлагаем сделать инновации реальными, состоит из двух основополагающих уровней понимания и метода, объединенного в уникальную инновационную модель.

Первое. Вы должны понять, к какому виду инноваций более склонна ваша компания. Тут вы можете выбрать одну из трех основных видов инноваций, которые обеспечат вам успех (см. рис. 1).

Второе. Вы должны ориентироваться на будущее, основывающееся на настоящем, понимая, что ваш инновационный проект может нуждаться в 4 важнейших сторонниках, чтобы поднять проект на высший уровень (см. инфографику «HI-Board. Глобальная карта инноваций»). Если вы совершите ошибку даже в одном из них, то загубите свой гениальный проект.

 

 

Инфографика: Глобальная карта инноваций

 

Дополнительный материал: "Три вида новаторов", ЭО 4-2014

 

Задайте вопрос эксперту

Воспользуйтесь возможностью задать вопрос экспертам, выбрав в списке ниже интересующую вас тему. Ответы на наиболее интересные вопросы появятся на страницах журнала "Экономическое обозрение".
Неверный ввод
Неверный ввод

Подписка

Уважаемые читатели!

Не забудьте оформить подписку на наш журнал на 2017 год.

Подписаться на журнал можно с любого очередного месяца во всех почтовых отделениях Узбекистана.

Оформить подписку можно также через редакцию, оплатив счет.

Наши подписные индексы:
- для индивидуальных подписчиков - 957;
- для предприятий и организаций - 958.

Журнал выходит 12 раз в год.

Цитатник "ЭО"

"Можно производить всё, чтобы не зависеть от импорта продовольствия. Но выгоднее возделывать то, что лучше растет и лучше продается".
ЭО, №6, 2013 г.
Review.uz 2014 - 2017. Все права защищены.
Перепечатка материалов допускается только при наличии активной ссылки на портал.