A+ A A-

Творчество по вертикали

  • Автор  Экономическое обозрение
Оцените материал
(2 голосов)
Комилжон Алламжонов, предприниматель, основатель ряда стартапов, руководитель проектов uz24, Avtotest, социального проекта «Общественный контроль», глубоко верит в идеи своих сотрудников, но придерживается строгой иерархии в своей организации. Как можно сочетать жесткие меры и поощрение сотрудников к творчеству — этому можно научиться пройдя долгий путь экспериментов.

— Когда мы начинали и нас было всего несколько человек, то больше наблюдалась плоская организационная структура. Необходимо было всесторонне поддерживать команду, создавать свободную атмосферу, поощрять инициативы. Это дало свои плоды, мы развивались, стали расти. Когда сотрудников стало больше (сейчас их более 100), появилась необходимость в иерархии. Вертикаль важна. Чтобы было с кого спрашивать, чтобы каждый чувствовал ответственность.

— Но у вас творческая организация. Не мешает ли излишняя строгость поощрению идей. Так ли важно, чтобы люди приходили вовремя на работу и сидели с 9 до 6? Заходили в кабинет по отпечаткам пальцев?

— Начнем с того, что сканирование отпечатков пальцев необходимо не столько для контроля, сколько для безопасности. Творчество творчеством, но дисциплина должна быть везде. Если все планировать и делать вовремя, творчеству тоже будет свое время. У нас задачи распределяются за 2 месяца как минимум. Есть очень жесткие правила. Зарплата во многом строится на бонусах и процентах. За дисциплину и приход вовремя — определенный процент, за исполнение задач в сроки — процент, за качество исполнения — еще процент, за регулярное предоставление идей — процент, за принесшую пользу идею — другой процент. Соответственно, если какие-то из этих пунктов человек не сделал, он не получает свой процент, могут даже быть применены штрафы и наказания.

— Почему вы отказались от плоской структуры?

— Мы экспериментировали на разных этапах и некоторые проекты поначалу строили на горизонтальных взаимоотношениях. В итоге, когда дело доходило до отчетности, было непонятно, кто за что отвечает. Говорили, мы все ведем этот проект. Тогда пришлось прикрепить к каждому отделу своего менеджера и спрашивать только с них. Физически невозможно коммуницировать с каждым из 100 сотрудников по отдельности. Даже если уделять по минуте на каждого, времени не хватит.

— Как Вы поощряете сотрудников давать идеи и предложения? Верите ли Вы, что каждый имеет потенциал внести свою идею?

— Признаюсь, у нас это ежедневная обязательная практика. Например, для новостного сайта каждый (даже водители и уборщицы) должен с 9 до 9.15 рассказать, что он интересного видел по дороге на работу или за ночь. Это все происходит онлайн в чате, который читают все. Часто мы выходим на очень интересные «живые» новости именно по таким рассказам очевидцев. Проводим конкурсы, чтобы сотрудники раз в месяц давали идеи по оптимизации продуктов или запуску новых, по реформам и улучшениям организации деятельности.

— И каков реальный процент полезности таких идей?

— Здесь важно не количество, а итоговый результат. Понятно, что 99 процентов идей и предложений могут быть абсолютно непригодными. Но если хотя бы одна идея из ста окажется гениальной, — мы готовы тратить время и ресурсы. Например, проект Avtotest на самом деле появился в результате одного из таких «мозговых штурмов». А сегодня он приносит прибыль.

— Как реагируют сотрудники, когда их идеи поощряются и оцениваются?

— Избыток похвалы наносит вред. Кого-то перехвалишь, на следующий же день он расслабится или даст осечку или еще какой-то «фокус выкинет». Вместо похвал можно мотивировать сотрудника другими методами: финансовым поощрением и новыми, более сложными задачами, чтобы сотрудник не останавливался на достигнутом и видел, что ему доверяют ответственные задачи.

— На чем чаще всего держится мотивация ваших сотрудников?

— Коллектив у нас творческий, мы набираем именно идейных, креативных сотрудников. В них много «плюсов», но есть существенный «минус» — сложности с дисциплиной, частый уход от реальности, не следование четким целям, и в итоге такие сотрудники могут забыть о запланированых результатах. Чтобы мотивировать работу на результат, применяем иной раз достаточно жесткие методы — к примеру, заключение контракта только на три месяца. При положительных результатах контракт продлевается. В ином случае контракт может быть расторгнут, и это дополнительная мотивация.

— Ну, совсем в ежовых рукавицах держите.

Иерархия необходима! Чтобы было с кого спрашивать и чтобы каждый чувствовал ответственность

— Да, нет. Мы много вкладываем в укрепление команды и корпоративную культуру, сплачивающие мероприятия. Люди должны приходить на работу для удовольствия. Чтобы им было весело, интересно, комфортно тут работать. Вот мы сейчас делаем современный ремонт, изучив опыт офисных пространств Google, Facebook и других компаний. У нас будет лаунж-зона, внутреннее радио, свой диджей, места для игр и отдыха и т.д. Регулярно мы проводим корпоративные вечеринки в честь дней рождения сотрудников. Интересно, что после своего такого дня рождения каждый раз сотрудник меняется изнутри. Он начинает чувствовать себя частью дружной команды. Чувствовать, что его ценят и он нужен. Человек раскрывается по-другому. К слову сказать, текучка кадров у нас достаточно маленькая, есть сотрудники, с которыми мы работаем уже много лет, они составляют более 70% коллектива. И поверьте, мы делаем все, чтобы достойные кадры от нас не уходили.

— Был ли такой прогресс, когда из скромного исполнителя вырос уверенный амбициозный лидер?

— Есть ситуации, когда простой сотрудник стал руководителем. Да это постоянно — практически весь менеджмент компании растет изнутри, то есть мы не нанимаем кого-то извне, чтобы возглавить проект. Но нельзя назвать этих лидеров «скромными исполнителями». Эти сотрудники занимали должность пониже, но были лидерами изначально. Я сделал для себя вывод: исполнители остаются исполнителями, а прирожденные лидеры никогда не останавливаются на достигнутом. Бывают люди, ты ему хоть миллионы пообещай, он не хочет пробовать что-то новое, стараться изменить или сделать по-другому. Амбициозных, инициативных и с сильной внутренней мотивацией лидеров всего 10-15%. Есть сотрудники, которые предлагают идеи, делают свою работу качественно, при этом в лидеры не рвутся. Не каждый поймет, но не каждому человеку нужно лидерство. Таких сотрудников, примерно 20%. 30% людей — им надо давать задания, потом проверять и спрашивать. А вот остальные — им и задание дай, и все объясни, и проконтролируй и все равно эффективность очень низкая. И это не всегда из-за лени. Лень можно объяснить и преодолеть. Просто есть люди, которым важнее всего своя точка комфорта и большего им попросту не нужно.

С чисто человеческой точки зрения позиция подобных людей вполне понятна, но руководителю порой крайне сложно ими управлять, и ясно, что лидерами они никогда не будут.

Прирожденного лидера легко угадать сразу. Он неспокойный, всегда к чему-то стремится, осваивает новые пространства, предлагает новые идеи, решения. Возможно, когда он всему научится в вашей организации, он уйдет и откроет свой бизнес, будет работать на себя.

Но именно эти 10 процентов, по сути, и управляют миром.

— Каков Ваш рецепт мотивации?

— Поддержка инициативы, творческая свобода, но при этом  строгий контроль за результатами.

 

Задайте вопрос эксперту

Воспользуйтесь возможностью задать вопрос экспертам, выбрав в списке ниже интересующую вас тему. Ответы на наиболее интересные вопросы появятся на страницах журнала "Экономическое обозрение".
Неверный ввод
Неверный ввод

Подписка

Уважаемые читатели!

Не забудьте оформить подписку на наш журнал на 2018 год.

Подписаться на журнал можно с любого очередного месяца во всех почтовых отделениях Узбекистана.

Оформить подписку можно также через редакцию, оплатив счет.

Наши подписные индексы:
- для индивидуальных подписчиков - 957;
- для предприятий и организаций - 958.

Журнал выходит 12 раз в год.

Цитатник "ЭО"

"Можно производить всё, чтобы не зависеть от импорта продовольствия. Но выгоднее возделывать то, что лучше растет и лучше продается".
ЭО, №6, 2013 г.
Review.uz 2014 - 2018. Все права защищены.
Перепечатка материалов допускается только при наличии активной ссылки на портал.