A+ A A-

Корпоративная культура сквозь призму адекватности

  • Автор  Татьяна Петренко
Оцените материал
(1 Голосовать)
Корпоративная культура  сквозь призму адекватности Корпоративная культура сквозь призму адекватности

«Корпоративная культура — это рассол.  А его качество зависит от рецепта и кулинара», считает профессор МГУ им. М.В. Ломоносова Тахир Базаров.

Тахир Юсупович Базаров — российский психолог, специалист в области психологии менеджмента. Доктор психологических наук, профессор МГУ им. М.В. Ломоносова, заместитель руководителя филиала МГУ в Ташкенте (с момента его основания в 2006 г.). Член президиума Российского психологического общества, в 1994–2012 гг. был его вице-президентом и исполнительным директором. С 2007 года — научный руководитель Института практической психологии при Высшей школе экономики.Опубликовал более 100 научных работ. При участии и под редакцией Т.Ю. Базарова составлен учебник для вузов «Управление персоналом». Является заместителем главного редактора «Российского психологического журнала».

— Какой тип корпоративной культуры наиболее эффективен в современных условиях?

— Все зависит от внешней ситуации. Если мы занимаемся традиционным видом деятельности, например, земледелием, то лучше патриархальной культуры трудно придумать. Если же наша организация построена на технологических принципах, например, это конвейер, то нам не обойтись без бюрократической культуры. В условиях конкуренции и недостатка ресурсов лучшим выбором будет предпринимательская культура. В условиях постоянных изменений, требующих инновационных решений, нам придется строить партнерскую культуру. То есть наиболее эффективная корпоративная культура — это та, которая соответствует ценностям сотрудников и адекватна внешней ситуации.

Если мы занимаемся традиционным видом деятельности, например,

 земледелием, то лучше патриархальной культуры трудно придумать

— Какие условия необходимы для формирования корпоративной культуры? 

— Был такой эксперимент с обезьянами. Их поместили в клетку, в которой неожиданно откуда-то сверху появлялся банан. Одна из них первой замечает его, лезет за ним, а остальных, которые остались на полу, бьют током. Когда обезьяна возвращается с этим бананом довольная и радостная, желая даже поделиться этим чудом со своими соплеменниками, они принимают ее не очень хорошо. Во второй раз они ее вообще бить начинают. Потому что у них разные реальности: у нее реальность банана, удачи и успеха, а у остальных — удара током. Но самое интересное происходило дальше. Когда ученые стали из этой клетки по одной обезьяне выводить и вводить новую, через какое-то время там оказались особи, которых никогда не били током. Но как только какая-то из них замечала банан, тут же все набрасывались и били ее.

 

— Почему?

— Корпоративная культура. Это та ценность, которая передается как социальный, поведенческий код. Если в группе, в организации есть такие традиции и обычаи, то человек, попадая туда, вынужден соответствовать этим правилам. Если ему не нравится, то он уходит. Одновременно не принимать и находится внутри невозможно. Это прямой путь к разного рода болезням, начиная с когнитивного диссонанса, который человек будет испытывать постоянно, находясь в данном месте.

Иногда я использую метафору «рассола». Корпоративная культура — это рассол. До погружения в него огурцы и помидоры по вкусу все разные, индивидуальные, но как только они попали в банку, то становятся очень похожими друг на друга.

И тут возникают два вопроса. Первый — каков рецепт этого рассола? Второй — кто его создает? Важно при этом понимать, что создатель находится не внутри «банки», а снаружи. Поэтому он и отвечает за набор правил, норм, стандартов, которые живут в организации.

Корпоративная культура — это рассол. До погружения в него

огурцы и помидоры по вкусу все разные, индивидуальные, но как

только они попали в банку, то становятся очень похожими друг на друга

Часто в консультационной практике я сталкиваюсь с тем, что сам этот человек и есть ключевая причина своих собственных проблем. Причина вся в тебе — ты создал такой «рассол», в котором вырастают только безынициативные люди или только интриганы.

А можно ли что-то с этим сделать, можно ли это изменить? В этой связи вспомнился анекдот о разговоре между мышами и совой. Мыши пришли к сове большой делегацией: «Слушай, сова, что нам делать? Мы такие маленькие, все нас едят, обижают, несчастная какая-то у нас судьба, непутевая жизнь».

Сова говорит: «Есть у меня для вас рекомендация: вам надо стать ежами».

Обрадованные мыши побежали обратно. Но вдруг какая-то из них, поумнее, останавливается и говорит: «Подождите, а как?».

Они вернулись с этим вопросом к сове. И тут две версии ответа совы. Первая: «Я вообще-то консультант по стратегическому развитию, а то, что вы спрашиваете, это тактика, и не по моей части».

Во второй версии сова дала довольно сложный рецепт — мышам нужно было проделать огромное количество сложных процедур, после чего у них действительно вырастут иголки. Мыши послушали, подумали и решили: «Как жили, так и будем жить».

Мы берем всех на нижний уровень организации, а затем оставляем

лишь тех, кто принимает наши правила игры и годится нам с

профессиональной точки зрения. Совсем неглупая стратегия. В ней

лишь два «минуса» — репутационный и финансовый

Сейчас меняются условия, в которых мы работаем. Все время меняется и состав людей вокруг тебя, и отношения, в которые ты встраиваешься. Эти отношения становятся одновременно и очень быстрыми, и очень глубокими, чего прежде не было. Раньше быстрые отношения были поверхностными. А теперь на период проекта выстраиваются очень глубокие и серьезные профессиональные отношения. Но как только проект завершился, вы «рассыпаетесь», и вас ничто не держит. Вот это новая ситуация, которая создает новое представление об этом «рассоле».

 

— В чем именно состоит это новое представление?

— В том, что больше невозможен со стороны тот, кто готовит рецепт. Участники сами в этом разбираются хорошо. Они начинают создавать свой собственный рецепт, адекватный их особенностям и ситуации, в которой они действуют. Именно поэтому столь популярны сегодня внутренние консультанты по организационному развитию. Да и собственники, и топ-менеджмент с интересом посещают семинары, где их обучают методическим вопросам построения корпоративной культуры.

— Возможно ли создание корпоративной культуры в условиях большой текучести кадров?

— На этот вопрос есть два ответа. Первый состоит в том, что большая текучесть кадров — это и есть следствие той корпоративной культуры, которая царит в организации.

Второй — создание корпоративной культуры «большой текучести кадров». Ведь есть организации, которые так и строят свой бизнес, это осознанный выбор пути, на котором собственникам неважно, сколько людей войдет в компанию и выйдет из нее. Они сфокусированы на тех, кто остается и адаптируется. Это своеобразный «ассессмент-в-жизни». Мы берем всех на нижний уровень организации, а затем оставляем лишь тех, кто принимает наши правила игры и годится нам с профессиональной точки зрения. Совсем неглупая стратегия. В ней лишь два «минуса» — репутационный и финансовый.

 

— Может ли имеющаяся корпоративная культура на определенном этапе мешать или даже вредить развитию компании?

— Конечно. Это и есть ключевая проблема. Вот если взять примеры предприятий, которые потерпели крах, в 95 случаях из 100 — это было из-за особенностей корпоративной культуры. Она создавала условия для такого исхода. Ни финансы, ни технологии здесь ни при чем — только корпоративная культура. Почему? Потому что набор ценностей не соответствовал реальной ситуации, в которой оказалась компания. Вокруг конкурентная среда, а они вместо того, чтобы развивать состязательность между сотрудниками  (например, с помощью конкурсов при перемещении, где приоритет приобретает тот, кто был более продуктивен), продолжают собираться вместе и вздыхать о несправедливости нынешней жизни. Проблема в том, что они  вовремя не перестроились, не увидели новые возможности.

Я говорю всем своим клиентам, партнерам — бойтесь

ситуации комфорта, бойтесь ситуации, когда вы достигли цели.

Если в этот момент у вас не появилась другая цель, то мне вас жаль

К сожалению, это наиболее частый вариант инициации изменений. Редко люди готовы меняться, находясь в более-менее благополучном состоянии. Ведь кажется, что все хорошо. Я почему говорю всем своим клиентам, партнерам — бойтесь ситуации комфорта, бойтесь ситуации, когда вы достигли цели. Если в этот момент у вас не появилась другая цель, то мне вас жаль.

— Но ведь хочется иногда выдохнуть?

— Нет. Выбирай тогда другую профессию. Выбирай другую жизнь. Есть места, где люди только и занимаются дыхательной гимнастикой.

 

— Хотя бы неделю отдохнуть. Или то, о чем Вы говорите, измеряется не такими маленькими отрезками?

— Сейчас меняется подход к отдыху, релаксации, я бы даже сказал, к переформатированию.

Предыдущее представление было связано с типом жизни, который задавался сезонами: весной и летом мы хорошо поработаем, осенью соберем урожай, а зимой отдохнем. Или: днем я поработаю, ночью отдохну.

Для современного человека важно находить минуты, секунды для того,

чтобы восстанавливаться. Переходы от одного вида активности к

другому в рамках своей деятельности — это и есть отдых сегодня

Сейчас единственно возможный режим работы — 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 12 месяцев в году. И для современного человека важно находить минуты, секунды для того, чтобы восстанавливаться. Переходы от одного вида активности к другому в рамках своей деятельности — это и есть отдых сегодня.

— Что-то я не согласна…

— А с этим мало кто согласен. Просто кто-то это принимает как должное. Например, в Китае у всех только одна неделя отпуска в честь наступления нового года по лунному календарю, у многих японцев вообще никаких отпусков не предусмотрено, в американских компаниях иметь отпуск — это довольно большая привилегия.

Поэтому придумываются интересные вещи. Например, саббатикал — когда работнику дается возможность год не ходить на работу и заниматься своими делами, но с сохранением места и зарплаты. Через год человек приходит совсем другой и возвращает все, что ему выплачено, своей работой. Потому что произошли переформатирование, перезагрузка. Это необходимо.

Но перезагружаться надо, не переставая оставаться в теме. Потому что сама тема меняется, как и профессиональные рамки. Дети, которые сегодня оканчивают школу, в течение своей профессиональной жизни, то есть за 25-30 лет, сменят 3-4, а может быть, и 5 профессий.

При этом остается возможность жить на земле, заниматься земледелием. И тогда этот уклад позволит жить, как раньше, вдыхать и выдыхать.

То, что ценно или даже драгоценно для одних культур, может быть

самым неприемлемым, вызывающим брезгливость для других. Одно и

то же с точки зрения объективной реальности, но в восприятии для кого-

то оно является святым, а для кого-то — невозможным

— Вопрос выбора получается?

— Выбора и возможностей. Потому что понятие «корпоративная культура» применимо и по отношению к семье. Все семьи ведь разные: в одних выбора нет никакого, в других — постоянный выбор.

— В определении корпоративной культуры есть такое предложение: «Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях». Неужели возможно прогнозировать? Ведь, как известно, именно в критических ситуациях человек может проявиться совершенно неожиданно.

— Если мы его не знаем, то, конечно, для нас это будет неожиданностью. Но возвращаемся к понятию корпоративной культуры. Там ведь ключевая вещь — это ценности. По сути, ценности — это основание для принятия решений.

К примеру, у молодого человека равновероятный выбор — пойти учиться в архитектурный институт или нархоз.

— А кто хотел бы, чтобы ты в архитектурный пошел?

— Папа.

— А в нархоз?

— Мама.

— И ты куда пошел?

— В нархоз.

Либо:

— Я в армию ушел.

Если это стартап, то вам нужно быть готовым к сверхнормативной активности,

то есть делать больше, чем то, о чем с вами договаривались. Если компания

устоялась и стабильно развивается, то вам нужно быть внимательным

к самодисциплине и неукоснительному соблюдению стандартов

То есть сделал самостоятельный выбор.

Выбор происходит постоянно: на ком жениться, куда пойти работать, что предпочесть — зарплату или должность. И за каждым из этих выборов стоят совершенно определенные ценности.

Если я с человеком поговорю минут пятнадцать и он мне расскажет про то, какие он делал выборы, то сразу станет понятно, какие ценности являются для него ключевыми. И если представить критическую ситуацию, то всегда можно сказать, как именно человек поступит, потому что ценность часто реализуется бессознательно. А критическая ситуация предоставляет лучшие условия для бессознательного выбора. Например, провожает человек кого-то близкого, находясь в вагоне поезда. Неожиданно поезд тронулся: кого он успел поцеловать, кому уступил дорогу на платформу, кому подал руку. Или он в этой спешке все, что успел, это стремглав выскочить из вагона, сбивая с ног всех встречающихся на его пути людей.

Если мы говорим о какой-либо фобии, к примеру, ксенофобии, которая в основе тоже имеет определенные ценности, мы всегда увидим любопытную вещь. То, что ценно или даже драгоценно для одних культур, может быть самым неприемлемым, вызывающим брезгливость для других. Одно и то же с точки зрения объективной реальности, но в восприятии для кого-то оно является святым, а для кого-то — невозможным.

Это абсолютная призма, сквозь которую мы видим реальность. Она настолько является частью человека, что ее можно, образно говоря, только «вместе с кожей» снять. По большому счету, это не еда, не сон, не то, что физиологически человеку необходимо, но ценности намного значимее для нас. Что ценно, то и значимо.

 

— Очевидно, если ты не приемлешь принципов корпоративной культуры компании, куда пришел работать, нужно уходить. Как вновь не «наступить на одни и те же грабли»? Есть ли способы понять, сумеешь ли ты вписаться в новый коллектив?

— Прежде всего, нужно понимать свою ответственность за выбор и принимать решение после ответа на вопрос: «Насколько эта компания подходит мне?». Существует любопытная статистика, о которой знают опытные профессионалы в области управления человеческими ресурсами. Решение о том, чтобы уволиться, новичок принимает в первые три дня работы. Уволиться он может позже, но решение уже принято. Что это означает практически? В испытательном сроке заинтересована не только организация, но и работник.

Общий совет может состоять в том, чтобы максимально полно узнавать о компании, ее истории, об этапе жизненного цикла. Если это стартап, то вам нужно быть готовым к сверхнормативной активности, то есть делать больше, чем то, о чем с вами договаривались. Если компания устоялась и стабильно развивается, то вам нужно быть внимательным к самодисциплине и неукоснительному соблюдению стандартов.

 

— Зачем все-таки нужна корпоративная культура?

— Довольно часто встречаются ситуации, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители) не разделяют их. И поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и неписаными правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойными стандартами».

Когда речь заходит об управлении культурой, важно понимать, что

ежедневные поступки, высказывания и модели поведения ключевых

сотрудников организации и есть «управление культурой»

Вспоминаю реальный случай, свидетелем которого я стал, сам того не желая. Владелец торговой компании был очень заинтересован в развитии в своих сотрудниках такого качества, как клиентоориентированность. Об этом было много разговоров в ходе совещаний и встреч. Клиентоориентированность декларировалась в качестве ключевой компетенции компании и ее персонала. Реальная ситуация состояла в том, что один из продавцов был занят разговором с покупателем. В самый разгар разговора неожиданно звучит телефонный звонок от владельца, который требует от продавца срочно прибыть в его кабинет. Продавец, извиняясь, поясняет, что он занят разговором с покупателем. И что же он слышит в ответ? «Разве ты не знаешь, кто тебе платит деньги? Срочно ко мне!» Надо сказать, что ситуация вполне обыденная, с которой сталкиваются работники постоянно. Думается, что одного такого звонка достаточно, чтобы сотрудник раз и навсегда усвоил, на каком месте в иерархии ценностей владельца находится клиентоориентированность.

Поэтому, когда речь заходит об управлении культурой, важно понимать, что ежедневные поступки, высказывания и модели поведения ключевых сотрудников организации и есть «управление культурой». Но всегда ли такое формирование соответствует целям компании и специфике рынка?

 

— Можно ли обойтись без корпоративной культуры?

— Без корпоративной культуры не обойтись. Она сопровождает человека в организации постоянно. Как только объединяются два и более субъекта, тут же возникает феномен культуры. Каждый из них — носитель ценностей, а следовательно, какой-то культуры.

Корпоративная культура существует в каждой организации, независимо

от того, ведется ли ее целенаправленное формирование, осознается ли ее

наличие. При этом нельзя говорить «хорошая» или «плохая» культура

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование, осознается ли ее наличие. При этом нельзя говорить «хорошая» или «плохая» культура. Можно фиксировать адекватность той или иной корпоративной культуры особенностям внешней и внутренней ситуации организации.

 

Татьяна Петренко

 

Review.uz 2014 - 2017. Все права защищены.
Перепечатка материалов допускается только при наличии активной ссылки на портал.